質量管理是企業管理的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實際生產經營中，質量管理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。依筆者所見，其中主要原因有10個。! S, b3 i# H  x, C$ O/ ]

                  之一：缺少遠見
                  遠見是指洞察未來從而決定企業將要成為什么樣企業的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。+ g1 D* w, Z. M, T/ I
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                  之二：沒有以顧客為中心( q1 ^7 . k2 n
                  誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產品。顧客滿意是一個動態的持續變化的目標，要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入卻直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

                  之三：管理者貢獻不夠
                  調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質量管理，管理者必須參與和質量管理有關的每一個方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產主管承認，他們的公司現在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質量管理能夠成功嗎？

                  之四：沒有目的的培訓9 J% {* P0 F& A3 ?2 d
                  企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。# . j# `+ s- P$ \. t* G) x
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                  之五：缺少成本和利益分析: b2 i! n4 i! D& j+ }
                  許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

                  之六：組織結構不適宜# M% [" A; M' Q- o( , u
                  組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業中，管理者的角色很不清楚，質量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少質量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開放的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門內的小組所取得成果的200%到600%。
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                  之七：質量管理形成了自己的官僚機構
                  在質量管理活動過程中，通常把質量管理授權于某質量特權人物。質量成為一個平行的過程，產生帶有自己的規則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無關的質量報告成為正常。這個質量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質量改進的障礙。8 J* O% q* \! v; Q% - J

                  之八：缺少度量和錯誤的度量4 P( o' s$ L5 W$ w9 L7 }' W
                  缺少度量和錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部門的績效，但給生產部門帶來了極大的質量問題。企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結果只是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。

                  之九：報酬和承認不夠
                  戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報 
                   有良好績效者，從而使質量改進成為現實。: x# o; \& s8 [

                  之十：會計制度不完善9 g$ s- [7 O( R1 Z  U+ Y$ B2 a( n) g
                  現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產品有關的成本如擔保，甚至沒有被看成是質量成本；廢棄，返工被看成是企業的一般管理費7 t6 O; t  ?  b% O& X$ i  R
                  補充：9 m3 l! l5 c# p6 X
                  中國的設計人員對生產現場的熟悉程度，讓人汗顏。一個日本的總工程師（博士），其對生產現場的熟悉程度，給人的感覺就象是天天都在現場似的。這也是中國文化的悲哀。我們的產品不良，60％與設計有關。品質管理的根本目的是“全數保證客戶所需要的質量”，品質管理必須站在客戶的立場上考慮，只有客戶滿意的質量，才是好的質量。質量標準不能由設計部門制定，僅僅滿足設計要求的產品，其質量肯定不會得到客戶的認可。